Президент группы Liberty Mutual рассказал, почему компания со столетней историей пришла в Россию лишь в этом году

Американская Liberty Mutual – один из активных инвесторов в мировом страховании. За последние пять лет группа купила несколько компаний в разных странах мира (см.врез), а в этом году «поставила флажок» и в России, удивив многих покупкой небольшой компании «КИТ финанс страхование» у структур РЖД.

 

 

Теперь Россия – один из приоритетов Liberty, и группа намерена наращивать свое присутствие здесь, уверяет руководитель группы Дэвид Лонг. В беседе с Лонгом, который во время поездки в Санкт-Петербург дал интервью «Ведомостям», участвовал и куратор международного бизнеса группы, президент Liberty International Луис Бонелл.

 

– Расскажите о философии Liberty Mutual и глобальном подходе вашего бизнеса.

 

– Когда мы говорим о правильном подходе [к ведению бизнеса], речь прежде всего о том, что наши отношения со всеми, будь то наши клиенты, работники или деловые партнеры, всегда основаны на уважении и чувстве собственного достоинства. Мы относимся к ним так, как хотели бы, чтобы относились к нам. В нашей работе важнее всего честность и целостность, поэтому мы с уважением относимся к существующим правилам страхования, уважаем друг друга и наших клиентов. Этот дух пронизывает всю нашу организацию. У наших работников всегда есть чувство уверенности в том, что принимаемые ими решения идут на пользу и клиентам, и им самим. Мы много говорим о принятии не простого, а правильного решения. Нам нравится, что наши люди поступают именно так, и этот подход – ключевая характеристика корпоративной культуры нашей международной компании. Из ответственных людей получаются хорошие клиенты. Три принципа – Какие уроки должны извлечь из глобального кризиса такие компании, как Liberty? Как кризис отразился на вашей группе?

 

– Своих главных клиентов мы не потеряли. Финансовый кризис не отразился негативно на нашем страховом портфеле, он у нас в основном консервативен. Мы берем на себя достаточно много страховых рисков и не хотим, чтобы к этому прибавлялись большие инвестиционные риски. Поэтому, когда дело дошло до обесценивания [разных обязательств], нас почти не затронули проблемы с дефолтными свопами или облигациями, обеспеченными долговыми обязательствами. С финансовой точки зрения мы вышли из кризиса почти невредимыми. У нас большое представительство в Испании и один офис в Португалии, и обстановка в этих странах неблагополучная, хотя даже на этом фоне дела нашей компании там идут совсем неплохо. Да, мы ощутили на себе влияние кризиса, но темпы нашего роста все равно опережают общий рост рынка в США. У нас также значительное представительство в странах Латинской Америки, которые не сильно пострадали от кризиса. Еще мы представлены на рынке Китая, который продолжает активно развиваться. Кризис подтвердил важность трех принципов, о которых нельзя забывать. Первый – не инвестируйте в то, чего не понимаете, и не заключайте сделки, которые не до конца для вас прозрачны. Второй – не подвергайте свою компанию риску, с которым вы не сможете справиться. Не ставьте себя в такое положение, когда придется заплатить слишком большую цену. И третий принцип – здесь мы возвращаемся к временному удару по инвестициям – всегда удостоверяйтесь в том, что у вас есть доступ к большому объему ликвидности. Причина, по которой возникают большие проблемы, в следующем: если бы нам пришлось ликвидировать некоторые из наших активов из-за возникших с ними трудностей, у нас были бы большие неприятности, но благодаря тому, что у нас был доступ к большому объему ликвидности, нам удалось этого избежать. То же самое происходит с банками. У них возникают трудности, когда происходит резкий скачок цен. Если вам необходимо продать активы конкретной ссуды, это вам дорого обойдется, но если у вас есть доступ к ликвидности, тогда вы сможете разобраться с этой ситуацией. Но первый принцип – мой любимый. Знаете, я специализируюсь на страховании, поэтому считаю, что не нужно заниматься тем, в чем вы недостаточно хорошо разбираетесь. $20 млрд на кону.

 

– Как бы вы описали стратегию Liberty в России?

 

– Мы всегда рассматривали Liberty как компанию, которая продает продукт для среднего класса. Анализируя ситуацию в разных странах, мы видим, где появляется средний класс, в какой экономике могут появиться возможности для нас. Такие рынки, как Латинская Америка и Бразилия, в частности. Есть еще Мексика, в этой стране мы пока не представлены. А также Россия, Китай и Индия. С точки зрения более широкой перспективы здесь, в России, мы видим рынок имущественного страхования и страхования ответственности, превышающий $20 млрд, и активный рост ВВП. Рынок страхования растет еще быстрее. Через четыре года или лет через пять средний класс в вашей стране увеличится в два раза. А еще у вас очень образованное население. Поэтому в России есть много привлекательных возможностей для такой компании, как наша. Последние два-три года мы анализировали различные возможности на вашем рынке, просто нам не удавалось найти подходящий вариант и договориться о подходящей сделке. А возможность покупки КИТ нас очень заинтересовала. Нам понравилось руководство этой компании и то, что она базируется в России. Мы полагаемся на людей, которые составляют основу команды в компании. Мы знаем кое-что о российском рынке, но для нас было важно найти подходящего партнера. Демографические показатели вашей страны внушают нам оптимизм, и нам нравятся ее долгосрочные перспективы. Как оказалось, самым трудным было найти подходящую возможность, но наконец нам это удалось… И мы довольны! Нам бы доставило еще большую радость, если бы наша компания была крупнее, но мы довольны тем, что начинаем нашу работу в России.

 

– Россия в будущем – один из ключевых рынков для Liberty Mutual?

 

– Безусловно. Российский рынок уже насчитывает более $20 млрд страховых премий, и у нас здесь есть компания с премиями в $60 млн. Это большое поле для деятельности и прекрасные возможности. Наш бизнес в Бразилии и Венесуэле достигает $1 млрд, $800 млн – в Испании… Мы представлены на очень значительных рынках. Я бы поставил Россию в один ряд с Бразилией, что в перспективе может означать бизнес стоимостью в $1 млрд и более. Луис Бонелл (Л.Б.): За пределами США наша главная цель – в основном развивающиеся рынки. Также мы представлены в некоторых развитых странах Европы. Но нас привлекают прежде всего развивающиеся страны. Есть пять развивающихся рынков. Китай, и мы уже представлены там. Проникнуть на китайский рынок сложно, но мы сейчас вторая по величине иностранная компания в этой стране. Второй такой рынок – это Бразилия, и стоимость нашего бизнеса там достигает $1,3 млрд. Там у нас уверенные позиции и прекрасная компания. Третий рынок – Индия, и совсем скоро мы выходим на этот рынок. Возможно, в декабре или январе мы начнем там продавать первые полисы. Четвертый рынок – Россия. Мы приобрели «КИТ финанс страхование» и скоро проведем ребрендинг. И наконец, Мексика. Мы рассматриваем возможности этого рынка, но пока еще на него не вышли. Отчасти наш внешний рост будет обеспечиваться за счет этих рынков. Поэтому Россия для нас – это ключевой рынок, один из этих пяти крупнейших развивающихся рынков.

 

Дэвид Лонг (Д.Л.): Я одновременно и согласен с этим, и нет. Я не называю эти страны развивающимися рынками. Когда вы говорите о Китае, который является второй крупнейшей экономикой мира, или о России, занимающей шестое место в мире по ВВП, сложно назвать их развивающимися рынками, разве не так? Л.Б.: Хорошо, скажем, менее зрелые… Д.Л.: Да, менее зрелые, но с хорошими возможностями для долгосрочного устойчивого роста… Менее развитые, но с отличными перспективами роста и хорошим потенциалом для проникновения страхования…

 

– Собираетесь выходить на мексиканский рынок?

 

Д.Л.: Мы бы очень этого хотели и уже пытались осуществить. Нужно найти подходящий вариант с точки зрения компаний, выставленных на продажу, оценить, каковы ожидания по сумме сделки и т.д.

 

– Какова обычная стратегия Liberty Mutual при выходе на рынки других стран – вы покупаете уже существующую компанию или создаете новую?

 

Д.Л.: Мы пробовали оба варианта. Я предпочитаю покупать компанию и укреплять ее позиции. Мы много раз поступали именно так, это у нас хорошо получается. Но в некоторых странах у нас не было такой возможности: в Китае, во Вьетнаме и в Польше мы создавали новые компании. В Индии тоже начнем с нуля. Но если есть возможность купить уже существующую компанию, это означает большую свободу в плане работы.

 

Л.Б.: Да, конечно, купить компанию и укрепить ее позиции – это тоже большая работа, но когда речь идет о создании новой компании, на это может уйти 7−8 лет в зависимости от особенностей рынка; поэтому первый вариант гораздо быстрее и выгоднее. Но иногда есть возможности для покупки подходящей компании, а иногда нет. Возьмем Польшу. Мы присматривались к этой стране несколько лет, так же, как и в случае с Россией. В России нам удалось найти компанию, которая нам подошла, в Польше такой компании не нашлось. Поэтому нам пришлось принимать решение: либо открывать новую компанию в Польше, либо упустить этот рынок. И мы решили начать с нуля. Но здесь, в России, нам очень повезло, что мы нашли «КИТ финанс страхование».

 

Д.Л.: Думаю, было бы очень сложно построить компанию с нуля в России. Ключевой момент

 

– Какие задачи стоят перед руководством «КИТ финанс страхования» – с точки зрения суммы страховых премий, дохода, других показателей?

 

Л.Б.: Мы приобрели небольшую компанию с хорошим руководством и отличными показателями для своего размера по комбинированному коэффициенту и коэффициенту убыточности. Мы стремимся к расширению, к росту, и для нас главная задача будет заключаться в том, чтобы при этом сохранить рентабельность на таком же высоком уровне, в том, чтобы в условиях расширения географии компании и диверсификации каналов дистрибуции постараться сохранить такие же отличные показатели. Я уверен, что это для нас ключевой момент, и таковы наши основные цели. Нашей группе компаний необходимо больше узнать о России, о тех городах, где мы планируем расширение, мы хотим понять культуру, людей, рынок, потому что у нас нет готовой модели, которую бы навязывал наш главный офис. Мы стараемся понять разные рынки и действовать на них в соответствии с особенностями каждого из них. Для Liberty очень важно, что мы учимся чему-то новому здесь, мы рады, что у нас такая хорошая команда, и мы можем учиться новому вместе, потому что обучение для нас очень важно.

 

Д.Л.: Наша модель бизнеса такова, что в нашей компании в Колумбии президент – колумбиец и работники – тоже колумбийцы. И в Китае директор – китаец, а в России – россиянин. Мы даем им ресурсы, но именно они продвигают наш бизнес вперед. Действительно, нам необходимо многое узнать о российском рынке, но он нам очень нравится. Руководство компании ни в коем случае не потерпит неудачу из-за недостатка нашей поддержки – Луиса и моей. Мы будем готовы инвестировать и дальше в российский рынок, но руководство местной компании должно проявить себя. У них есть целевые показатели с точки зрения перспективы органичного роста и развития компании, а мы пока можем продолжать искать новые возможности для покупок на российском рынке. Как я узнал сегодня, в России 500 страховых компаний. Необходимость в консолидации очевидна, и мы бы с радостью могли стать таким консолидатором, когда удостоверимся, что здесь есть прогресс.

 

– Значит, не исключаете перспективы дальнейших сделок для Liberty в России?

 

– Совсем не исключаю.

 

– Может, подробнее расскажете?

 

– (Смеется.) У руководства КИТ свои цели… А я могу написать вам названия компаний, которые кажутся нам интересными. Мы вели переговоры с рядом компаний.

 

– Если я правильно понял, вы поддерживаете идею, что директор дочерней компании Liberty должен быть местным?

 

– Да.

 

– Представитель местной культуры с пониманием особенностей ведения бизнеса в данной стране и т.д.?

 

– Да, а мы предоставляем им ресурсы, необходимые для достижения успеха, но не навязываем свою волю, не говорим, что приехали из Бостона или Барселоны для того, чтобы говорить им, что делать. Наши директора на местах несут ответственность за принятие решений и ведение бизнеса, а мы поддерживаем их и обеспечиваем ресурсами, если они в них нуждаются. Но каждый рынок, на котором мы представлены, по-своему уникален – со своими нуждами, культурой и движущими силами. И мы полагаемся на людей из наших компаний, чтобы удостовериться, что они опережают конкурентов.

 

– Это обычная практика для Liberty Mutual?

 

– Да, в каждой стране, где у нас есть компании, мы действуем именно так.

 

Л.Б.: Да, хотя не во всех странах в руководстве у нас местные люди. Но мы всегда стараемся, чтобы в руководстве был представлен локальный менеджмент. Они хорошо знают рынок. Нам необходимо хорошо разбираться в нуждах вьетнамских, китайских, тайских, турецких, бразильских и российских клиентов.

 

– Сколько планируете инвестировать в российский страховой бизнес?

 

Д.Л.: Думаю, у нас нет конкретных цифр по инвестициям, но, принимая в расчет размер данного рынка, если наша компания будет успешной, мы будем готовы инвестировать в разы больше, чем потратили на покупку «КИТ финанс страхования». Если у нас будет правильное руководство и правильная стратегия, мы сможем совершить покупку в разы больше, чем предыдущая.

 

– А сколько вы уже вложили в Россию?

 

Л.Б.: Вот что я вам скажу: Россия – большой рынок, и стратегически мы бы хотели получить на этом рынке долю, которая бы равнялась <...> может быть, 3−5%. Мы готовы к этому. Конечно, если бы нам удалось добиться большего, это было бы замечательно. И безусловно, мы будем оказывать поддержку при хороших показателях нашей компании и при благоприятных условиях на рынке. И мы посмотрим, о каком объеме капитала здесь можно будет говорить. Свобода для кита

 

– Вы сказали, что в российской компании будет проведен ребрендинг. Большинство компаний, входящих в Liberty Mutual, работают под брендом Liberty. Но думаю, в России вам придется нелегко…

 

Д.Л.: (Смеется.) Вот-вот! Я как раз говорил им об этом…

 

– Будет непросто прийти и сказать: в общем, Liberty теперь и в России, мы называемся Liberty Insurance, а не «КИТ финанс страхование». А наш логотип – статуя Свободы.

 

Л.Б.: А что вы думаете по этому поводу?

 

– Даже не знаю. Для меня это как-то странно, но, я думаю, здесь вопрос правильного позиционирования бренда, правильного общения с клиентами, покупателями и работниками.

 

Д.Л.: Я тоже не знаю однозначного ответа, у нас только что была небольшая дискуссия на эту тему. В соответствии с моделью нашего бизнеса мы сказали руководству КИТ: мы приехали сюда не за тем, чтобы сказать вам: используйте наш логотип. Мы спросили: а что вы думаете на этот счет? И они провели исследование. Уверен, с вами поделятся полученной информацией. Например, у нашей страховой компании в Венесуэле такой же логотип. В стране, где президент Уго Чавес. Наша компания там называется Seguros Caracas. Под таким названием мы ее и купили, но на логотипе все равно статуя Свободы.

 

– В общем, все индивидуально…

 

– Именно так, и [гендиректор «КИТ финанс страхования»] Сергей Ковальчук общается по этому вопросу с [главным операционным директором Liberty International по Европе] Роберто Саласом, он родом из Венесуэлы. Какое-то время он работал там, а сейчас – в Европе, и у него большой опыт в этой сфере. И они знают, что нужно сделать. Мы не приехали сюда с требованием таких изменений, но они будут над этим работать. И не важно, появится ли новый логотип сегодня, завтра или в будущем. Полагаю, в России мы пойдем по пути изменения названия компании на Liberty, но Сергей и его команда будут держать нас в курсе и сообщат, какое решение лучше для этого рынка и как лучше провести ребрендинг. На самом деле у нас много разных брендов, думаю, около 9−10 в США. В других странах многие из наших компаний называются Liberty Seguros. Л.Б.: Есть несколько исключений, но наш бренд – Liberty. В разных вариациях: Liberty Insurance, Liberty Seguros… Что касается коммуникаций, то Дэйв уже упоминал – то, как мы преподносим наш бренд, зависит от конкретного рынка. К примеру, когда мы открывались в Польше. В этой стране существуют устойчивые ассоциации с США и с Бостоном. И мы позиционировали Liberty Mutual как компанию, базирующуюся в Бостоне. В Турции мы действовали иначе. Здесь важно понимать особенности рынка, понимать клиентов и что может правильно сыграть на данном рынке. В некоторых странах мы позиционируем себя как крупную международную корпорацию, а на каких-то рынках мы используем больше ассоциацию с Бостоном. Поэтому нам необходимо проанализировать, какой вариант здесь сработает лучше всего. Насладиться по максимуму

 

– Что ж, посмотрим. Думаю, будет интересно.

 

– Не будь это интересно, не было бы никакой проблемы. (Смеется.)

 

– Кстати, почему главный офис Liberty находится в Бостоне?

 

Д.Л.: В этом году исполняется 100 лет с тех пор, как наша компания появилась в этом городе. Компания основана в Бостоне, и сейчас заканчивается строительство нашего нового здания там. Это проект стоимостью в $300 млн. Мы позиционируем себя как международная компания, базирующаяся в Бостоне, и эта идея отражена в архитектуре этого нового здания. Думаю, сейчас мы самая крупная компания в Бостоне, и наш главный офис остается там. Нашей компании уже 100 лет, для Америки это большой срок, для России – не такой большой. Но быть в бизнесе на протяжении 100 лет – это очень хороший результат…

 

– Вы прежде бывали в России?

 

– Нет, сегодня мой первый день здесь.

 

– Какие впечатления от визита?

 

– Я с нетерпением ждал приезда сюда. Сейчас солнечно. Утром шел дождь, а сейчас выглянуло солнце. Это я привез его с собой. (Смеется.) Через некоторое время нам предстоит небольшая экскурсия по городу. Но мое первое впечатление: это красивый город. Я приехал всего на один день, но надеюсь, я побываю здесь еще не раз.

 

– Вас чем-то удивил Петербург?

 

 

– Я много слышал о нем от тех, кто здесь бывал. Мой предшественник приехал сюда отдохнуть недели три назад, он на пенсии и до этого ни разу не бывал в России. Он провел здесь 10 дней, сначала в Санкт-Петербурге, а потом на корабле прибыл в Москву. И вот что он сказал мне: там потрясающе, тебе понравится, и люди такие дружелюбные. Он вернулся из той поездки с самыми позитивными впечатлениями. Он на пенсии, поэтому смог приехать на 10 дней, а я еще работаю, поэтому приехал всего на один день, но собираюсь по максимуму насладиться сегодняшним днем. Санкт-Петербург Активный покупатель 2007 Liberty Mutual приобрела Ohio Casualty Corporation за $2,78 млрд 2008 Liberty купила американского страховщика Safeco Corporation (размер страховых премий в 2007 г. – $5,58 млрд, чистая прибыль – $707,8 млн) за $68,25 за акцию. Сумма сделки – $6,25 млрд В том же году Liberty International Brazil за $143 млн купила бразильского автостраховщика Indiana Seguros, S.A. 2011 Liberty Mutual купила контрольный пакет ирландского страховщика Quinn Insurance Limited за 102 млн евро 2012 Liberty Mutual приобрела эквадорские Panamericana de Seguros del Ecuador и Cervantes Compania de Seguros y Reaseguros (занимают 11-е и 15-е места среди страховщиков имущества в Эквадоре с размером страховых премий в 2011 г. $48 млн и $25 млн соответственно). В результате объединения активов Liberty Mutual занимает 5-е место на рынке имущественного страхования Эквадора В том же году завершена покупка 99,99% голосующих акций «Кит финанс страхования» (размер страховых премий в 2011 г. – $50 млн, 63% портфеля пришлось на автострахование) у холдинговой компании «КИТ финанс», конечными собственниками которой были РЖД и НПФ «Благосостояние».

 

Источник статьи: Vedomosti.ru